Трансформация культуры для инновационной компании

Трансформация HR-системы

В культуре успеха и согласия очень важен персональный подход, индивидуальная работа с каждым человеком, соответственно, под такие задачи предстояло трансформировать все блоки HR.

Базовая идея изменений — если компания хочет заниматься инновациями, она должна стать центром притяжения талантливых людей. Не нужно устраивать между ними конкуренцию. Важно для каждого человека найти интересную ему и полезную компании работу, поставить мотивирующую цель, работающую на общий результат.

Подбор и адаптация персонала. Изменение системы управления персоналом в компании начали в 2016 году, еще до старта целенаправленной трансформации культуры — с подбора персонала. Было необходимо выстроить методологию, сократить зависимость от агентств и снизить непредсказуемость бессистемного «сарафанного рекрутмента». Последний при этом было необходимо сохранить, усилить и оптимизировать: как известно, при верном применении рекомендательный рекрутинг обеспечивает найм лучших сотрудников.

Такое применение и было обеспечено: сотрудники стали передавать резюме своих близких системно управляющим процессами подбора рекрутерам, а не нанимающим менеджерам по своему усмотрению. При этом создавать системы вознаграждения за рекомендации не потребовалось — в компании велась сфокусированная работа по повышению вовлеченности и люди откликнулись: каждому хочется предложить своим близким лучшее место работы.

Также в компании была запущена и практика так называемого «превентивного рекрутмента» через прямой хантинг или рекомендации: в этом случае, когда в поле зрения попадает интересный кандидат, компания старается найти для него вакансию или создает ее. В результате доля таких наймов составила 10% от общего количества, и процент результативных людей выше именно в этой категории новичков.

Основным критерием подбора стало сочетание компетенций и потенциала. В результате Красцветмет — одна из немногих компаний России, в которой при найме оценивают не только текущую квалификацию, но и потенциал любого сотрудника, включая рабочих.

При этом Красцветмет не просто рассматривает сотрудников на ту или иную вакансию. Наиболее потенциальным кандидатам стараются находить наилучшее применение в компании, в зависимости от их навыков и мотивации. Для реализации этого подхода компания одновременно с запуском новой системы рекрутмента создала и систему адаптации персонала, а также запустила открытые внутренние конкурсы. Последнее для исторически иерархической компании культуры силы (Красцветмет создавался при управлении лагерей СССР в 1939 году) представлялось очень рискованной практикой, но она полностью себя оправдала.

Оценки сотрудниками и руководителями новых систем рекрутмента и адаптации третий год не опускаются ниже 9 баллов из 10.

Обучение. Параллельно с задачами выстраивания рекрутмента и адаптации было запущено классическое для более крупных, чем Красцветмет, промышленных предприятий обучение руководителей стандартам работы руководителя (СРР). Это заложило основу для повышения культуры менеджмента и создания в дальнейшем Корпоративного университета, а также системы Performance Management. Менее чем за год с начала обучения СРР в компании появилось 15 внутренних «играющих» тренеров и наставников СРР, в том числе из состава топ-менеджмента. Многие из них стали тренерами и по вновь создаваемым уже Корпоративным университетом программам обучения. В общей сложности сегодня штат внутренних корпоративных тренеров — более 40 сотрудников Красцветмета, успешно разворачивается модель «самообучающейся организации».

Performance Management. Следующий этап изменений коснулся системы Performance Management, но вскоре стало понятно, что выбранная методология не полностью соответствует целям трансформации корпоративной культуры. Скорректировать работу помогли консультанты «ЭКОПСИ».

В современной динамичной ситуации организация не продвинется далеко, если сотрдник будет ждать от руководителя указаний, куда ему двигаться и что делать. А это значит, что постановка целей сотруднику должна опираться на его инициативу и, соответственно, происходить по договоренности между руководителем и сотрудником. Однако если последний имеет право голоса при постановке целей, он должен иметь это право и при оценке результативности в конце периода. Но ситуация все время меняется, поэтому сотрудники ежемесячно встречаются с руководителем, чтобы получить обратную связь по поводу того, насколько эффективно они продвигаются к своей цели и насколько их поведение соответствует корпоративным ценностям. На основании итоговой оценки руководителя, согласованной (и это очень важно) с сотрудником, выносится суждение о результативности человека. Чтобы обеспечить единые стандарты оценки, проводится кадровый комитет.

Внедрение обновленной системы Performance Management началось с середины 2017 года. К концу 2018 года ее развернули на 170 руководителей, а в 2019 — на всех специалистов. Далее на очереди рабочие. Почему так, почему не сразу на всех? Ответ прост: ставить цели и оценивать достижения может только тот, кому ставили цели и чьи результаты оценивали.

Итак, сегодня сотрудники компании имеют реальные и согласованные с ними личные цели, и у каждого есть план по их достижению.

Система управления карьерой и преемственностью. Это следующий большой системный шаг, который предстоит компании и для реализации которого созданы необходимые условия. В частности, проводятся кадровые комитеты, начинают формироваться индивидуальные планы развития и создаются спланированные треки ротаций для самых потенциальных и мотивированных на развитие сотрудников, работает ИТ-инфраструктура для управления этими процессами.

Таким образом, за два с половиной года в Красцветмете внедрили сквозную систему управления талантами — от отбора людей до оценки эффективности, обучения и старта программ преемственности. Настолько полное и быстрое внедрение является крайне редким. Что же способствовало успеху?

Автоматизация системы HR

Многие компании пытаются проводить большую трансформацию HR без изменений в информационных системах. И они могут даже преуспеть — если их задачей является переход к культуре правил. В культуре правил каждый человек — это винтик в машине, для которого можно завести строчку в таблице Excel. Но когда нужно обеспечить персональный подход к каждому сотруднику — как при переходе к культуре успеха и согласия — без IT-системы сделать это практически невозможно. Поэтому было решено заняться комплексной автоматизацией системы HR на базе платформы SAP SuccessFactors.

Почему SAP SuccessFactors? В Красцветмете стояла задача оперативно запустить Performance Management и персонализировать систему управления персоналом, поэтому не было времени разрабатывать IT-платформу с нуля или долго настраивать не вполне подходящую. Базовый функционал избранных модулей SAP SuccessFactors (Performance Management, Succession & Development (S&D), Learning Management System (LMS), Recruiting Management (RM), Onboarding) в целом лучше всего соответствовал потребностям компании. Поэтому выбрали именно эту платформу, и выбор себя оправдал. Например, в течение двух с половиной месяцев удалось настроить модуль Performance Management и запустить развертывание большой внедренческой конференцией на весь менеджмент. Это было отмечено ежегодной премией SAP в СНГ за успешные внедрения SAP SuccessFactors в номинации «Быстрый старт».

Не будем лукавить: в SAP SuccessFactors можно реализовать не любой процесс. Поэтому в некоторых блоках (например, в LMS и S&D) пришлось научиться пользоваться не самым дружественным, хотя и функциональным интерфейсом для HR-администраторов обучения, а также вложиться в минимизацию неудобств для пользователя, которые тоже наличествуют в платформе. Это создало дополнительные задачи в части интеграции различных HR-IT систем компании и привело к необходимости тщательной отладки на этапе промышленной эксплуатации.

В модуле Onboarding, например, систему пришлось расширять с помощью внешних ИТ-инструментов под руководством экспертов Красцветмета (в частности, на платформе Sharepoint). Onboarding в Красцветмете — это насыщенный необходимыми событиями период, который требует серьезных усилий многих вовлеченных в процесс сторон. Компания сочла необходимым выстроить максимально «заботливую» адаптацию, а не принять заложенную в системе SAP SaccessFactors классическую западную методологию в логике «сотрудник сам проактивен и заинтересован». Такого уровня сознательности еще нужно добиваться в большинстве российских компаний.

Для решения ряда отдельных задач в рекрутинге SAP SuccessFactors оказался слабее по функционалу и внутренней логике, чем некоторые другие, в том числе — отечественные программные решения. Но он обладал двумя принципиально важными для внедрения целевой HR-системы преимуществами: сквозным процессом (модуль RM для пользователя выглядит как составная часть SAP SuccessFactors) и ориентацией на удобство, а также дисциплину нанимающего менеджера (процесс рекрутмента пошагово и полностью прозрачен для всех заинтересованных сторон). Издержкой системы является и недостаточность стандартных инструментов отчетности и аналитики. Чтобы получить именно те отчеты, которые требуются конкретному заказчику, требуются дополнительные усилия, в том числе — обучение сотрудников клиента использованию внутреннего языка системы SAP SuccessFactors.

Тем не менее созданные самостоятельно или при помощи консультантов дашборды позволяют видеть процесс в необходимых ракурсах — именно ради сквозных HR-процессов и их прозрачности заказчики в большинстве случаев и выбирают SAP SuccessFactors. Методология была выстроена Красцветметом самостоятельно, выверена с главным HR-методологом «ЭКОПСИ» и внедрена. Интересно, что заказчику пришлось порой спорить с командой внедренцев со стороны «ЭКОПСИ», не погруженных в тонкости рекрутерской работы, в поисках лучшей методологии, выходящей за функциональные возможности системы и шаблонные представления о том, как «правильно». Сейчас с уверенностью можно сказать, что этот прецедент позволил «ЭКОПСИ» расширить собственную экспертизу, как в предметной области, так и в вопросах возможной ИТ-архитектуры для внедрения рекрутинговых методологий и функционала SAP SuccessFactors у других клиентов. Аналогичного подхода объединенная команда «ЭКОПСИ» и Красцветмета сейчас придерживается при внедрении модуля SAP SuccessFactors Onboarding для оптимизации функционала платформы.

Таким образом за полтора года в Красцветмете запустили все, что есть в HR. Ряд процессов уже стабилизирован, для остальных обеспечена «точка невозврата», а также создан фундамент для перехода в методологию управления персоналом, известную как HR Zero: каждый руководитель — сам HR, поскольку оснащен всем нужным инструментарием, обучен и настроен корректно работать с сотрудниками.

За счет чего удалось быстро внедрить все необходимые компании модули? В подходе к автоматизации есть две крайности. Первая — фокусироваться исключительно на возможностях системы: что она умеет, то и делаем. Такой вариант не нравится постановщикам задач, потому что не отвечает их целям. Противоположная крайность — игнорирование возможностей системы: нам это нужно — и точка. В этом случает недовольны архитекторы, так как внедрение и дальнейшее регулярное обновление SAP SuccessFactors в такой ситуации крайне затруднено, если вообще возможно.

Совместный проект Красцветмета и «ЭКОПСИ» — хороший пример синергии заказчика и консультантов, когда одновременно протекали три процесса:

1. Выяснение и уточнение потребностей компании.

2. Понимание как эти потребности соотносятся с архитектурой IT-системы.

3. Поиск оптимального метода удовлетворения потребностей заказчика в рамках системы и в парадигме персонального и проактивного HR.

Все три процесса сработали благодаря высокой мотивации на результат и осознанности заказчика, а также конструктивности в преодолении расхождений между командами в ходе внедрения.

В таких условиях система SAP SuccessFactors настраивается быстро и эффективно.

Заключение

Представляется полезным в заключение привести несколько принципов успеха внедрения платформы и изменения корпоративной культуры, сформулировать которые нам помогло данное внедрение и ряд аналогичных проектов для других компаний:

1. Зрелый и мотивированный заказчик, а также высококвалифицированная команда внедрения с обеих сторон.

Комментарии излишни.

2. Разнопрофильные члены команд внедрения.

Кросс-функциональность экспертизы и менталитетов создает более качественные и объективные решения.

3. Синхронизация и гибкость работы команд HR-методологов и ИТ-внедренцев.

В начале внедрения компания «ЭКОПСИ» допустила ошибку, вовремя не решив вопрос синхронизации. Только оперативность и гибкость реагирования на клиентский отзыв позволила быстро выправить процесс, который и обеспечил скорость и слаженность внедрения.

4. Постоянная погруженность методологов в последние HR-тренды и их кастомизация под потребности заказчика, который также внимательно отслеживает тренды.

Практическая реализация этих тонкостей возможна только при погруженности методологов в ход проекта внедрения, специфику бизнес-процессов и корпоративной культуры компании-заказчика. Выпадение методологов из контекста моментально создает проблемы.

5. Гибкий пользовательский подход.

Люди не любят инструкции. К ним обращаются, когда что-то пошло не так, а не до этого. Поэтому если во время тестирования пользователь не может самостоятельно разобраться с функционалом, продукт нуждается в доработке.

Когда компания нуждается в трансформации корпоративной культуры, изменения в HR-системе являются жизненно важными. При этом просто изменить идеологию недостаточно. Важно добиться исполнения новых HR-процессов, для чего не обойтись без автоматизации.

Однако, этого условия недостаточно для успеха. Краеугольный камень успешного внедрения — добиться, чтобы работа новой HR-системы, критично зависимая от пользования ИТ-платформой, отражалась в заложенных HR-методологией действиях руководителей и сотрудников. Эти действия должны стать стандартными, обиходными, неизбежными. Без этого методологии работать не будут и останутся рекомендательными.